Liderazgo y los deportes :
Introducción
En su interrelación histórica el estudio del liderazgo puede ser presentado a diferentes niveles, o sea, psicológico, sociológico, fisiológicos, entre otros, desde nuestro objeto de estudio, desde una perspectiva interdisciplinaria, pretendemos ofrecer el concepto de líder, sus variantes y funciones para con el equipo deportivo.
El an√°lisis del estado del problema del liderazgo permite advertir determinadas divergencias entre los autores en la definici√≥n de este aspecto, por lo que se puede afirmar que hasta ahora no hay un concepto √ļnico al respecto.
Un líder debe contar con capacidad para desarrollar una visión que defina y concrete metas que comprometan a todo el equipo, tomando esa visión como un compromiso inalterable. Es fundamental que todos compartan esas mismas ilusiones y anhelos, ya que sin ellos, sería imposible lograr los objetivos fijados, quienes cumplen la función de líderes deben tener la virtud de saber organizar y a la vez seducir actitudes que harán más creíbles las metas a lograr.
Deben poder organizar al grupo dentro de un mínimo de orden y un máximo de libertad con normas que afecten a todos por igual, marcando la responsabilidad asumida por el grupo. Es fundamental que los integrantes de los equipos puedan exteriorizarse de la mejor manera, decir lo que piensan y hacer lo que dicen.
Desde la √≥ptica de los deportes colectivos y seg√ļn criterios obtenidos como fuente viva de la comunicaci√≥n interpersonal a partir de entrevistas realizadas a directores t√©cnicos con experiencia se coincide en que de forma general en todo grupo humano, tiene que haber alguien que establezca las metas comunes, indique el camino y los m√©todos que deben seguirse, marque los roles correspondientes a cada uno de los integrantes del grupo, active emocionalmente a los deportistas para que cumplan con las metas prefijadas y elimine los posibles problemas que puedan surgir.
La figura que necesariamente debe llevar a cabo todas estas funciones, es el director técnico.
Entonces es asumible que para un grupo de estudiosos del tema el papel del l√≠der corresponde al D.T., sin embargo para otro grupo de autores el l√≠der est√° dentro del mismo grupo de atletas, ¬Ņqui√©n tiene la raz√≥n? ¬ŅCu√°l de los dos es m√°s importante?
Desarrollo
El liderazgo es uno de los mecanismo a través del cual se unen las acciones de los integrantes de un equipo de deportivo, que orienta y coordina los esfuerzos para que el mismo alcance sus objetivos. En medio de la competencia el proceso de liderazgo constituye una concatenación de interacciones sucesivas y coordinadas (en diferentes medidas), y que pueden asegurar o no el logro de los objetivos deportivamente significativos del equipo. En este proceso se produce la influencia directa y mediada del líder en los jugadores, en sus acciones, actos y conducta en conjunto. Bien entendido que la influencia y las actuaciones del líder no revisten un carácter unilateral. Las actuaciones y la influencia en el proceso de liderazgo tienen un carácter recíproco, lo que revela la participación activa y creadora de los jugadores en la actividad deportiva.
A continuaci√≥n mostramos algunas definiciones de liderazgo brindadas por diferentes autores, en las cuales apreciamos como aspecto com√ļn el accionar influyente del l√≠der en el proceso de preparaci√≥n de los deportistas, lo cual resulta de gran utilidad para la formaci√≥n de los futuros directores t√©cnicos.
Seg√ļn el Diccionario de la Lengua Espa√Īola (1986), "liderazgo se define como la direcci√≥n, jefatura o conducci√≥n de un partido pol√≠tico, de un grupo social o de otra colectividad"1. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gu√≠a y el control de otros individuos".2
Homans (1950) introdujo la idea central de que "el grupo elige al líder que sea capaz de satisfacer sus necesidades e intereses"3. El líder es considerado como un determinado instrumento en el proceso de alcance de los objetivos del grupo, y concentra los valores fundamentales del grupo y organiza la toma de decisiones distribuyendo las responsabilidades.
El liderazgo como proceso, en la mayoría de los casos se establece de una manera espontánea, como reflejo y necesidad, que tiene el equipo, de auto organizarse y autodirigirse. En este proceso, la conducta activa del líder es voluntaria, no debe ser impuesta por documentos, ni por instrucciones, ni prescripta por alguien, ya que tendría fatales consecuencias. El líder influye individual y colectivamente a nivel psicológico de organización, porque generalmente cuenta con prestigio moral.
Para Sánchez Acosta (2005) citando a Hollandery y Julian quienes definen "al liderazgo como un proceso que se da en el grupo y en el que toman parte el líder, los seguidores y en el que también hay que tener en cuenta las características de la situación y las metas establecidas".4
Seg√ļn refire Harold y Heinz citados por Casales Fern√°ndez y Bello D√°vila (1989) "se define el liderazgo como influencia, o sea, el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el logro de metas".5
Para Chiavenato (1994). “El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".6
Despu√©s del an√°lisis realizado sobre los conceptos del l√≠der a modo de esclarecer sus influencias dentro del deporte se√Īalamos las siguientes regularidades como implicaciones importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a varias personas; los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; no es obligatorio que líder sea el jugador más fuerte del equipo, pero no puede llegar hacerlo el integrante más débil del grupo deportivo.
En segundo lugar el liderazgo entra√Īa una distribuci√≥n desigual del poder entre el l√≠der y los miembros del grupo. En el proceso de formaci√≥n del l√≠der el entrenador puede sustancialmente ayudar acordando seguridad y ha elevar su prestigio dentro del colectivo. Los dem√°s miembros del equipo no carecen de poder; pueden dar forma a las actividades del mismo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el l√≠der tendr√° m√°s poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El líder es promovido para ese cargo por el equipo mientras que cualquier otro dirigente es designado desde arriba. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
A modo de resumen se puede decir que los esfuerzos del l√≠der del grupo se deben centran en el desarrollo del esp√≠ritu del colectivismo por encima de las individualidades. Para llevar a cabo tal habilidad se debe trabajar sobre aquellos factores que desarrollan la identidad del equipo: la proximidad f√≠sica, la similitud en actitudes y compromisos, la diferenciaci√≥n con otros equipos y el establecimiento de los objetivos del grupo, por lo que seria de mucho inter√©s para los buenos resultados deportivos que el D.T. act√ļe como l√≠der, pero sin olvidar que dentro de su grupo de atletas existen otros l√≠deres, que pueden y de hecho lo har√°n su papel positivo o negativo seg√ļn el caso.
Para el autor el liderazgo se define como un proceso natural socialmente necesario de organizaci√≥n y autoorganizaci√≥n de grupo, orientado a lograr un objetivo com√ļn, a diferenciar e integrar los fen√≥menos grupales seg√ļn el principio de la funci√≥n de coordinaci√≥n y subordinaci√≥n. El liderazgo es un proceso dinamizador y sintetizador de los fen√≥menos intragrupales.
Estilos del liderazgo
En sentido general para analizar el comportamiento de los l√≠deres estos se clasifican por los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos var√≠an seg√ļn los deberes que el mismo debe desempe√Īar solo; las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filos√≥fico hacia la realizaci√≥n y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, el autor se acoge a la realizada por Dzahamgarov y Rumiántseva (1990) quienes citan a varios autores en ese sentido y la definen sobre la base de los tres estilos básicos: el líder democrático o participativo el líder autócrata, y el líder liberal o anárquico; la caracterización de estos estilos, sin lugar a dudas le permite a cualquier estudioso del tema conocer sobre las particularidades de cada uno de ellos:
L√≠der democr√°tico o participativo: la manera de dirigir democr√°tica es la m√°s razonable y humana el l√≠der dem√≥crata se aconseja de sus colegas, los obliga trabajar activamente, a manifestar iniciativas, atiende sus opiniones y argumentos, se orienta a la opini√≥n p√ļblica, organiza la discusi√≥n de las tareas del grupo, delega una parte de sus atribuciones a varios integrantes del grupo, y dirige en forma colegiada.
Su herramienta fundamental es la de utilizar la consulta para practicar el liderazgo. Si desea ser un l√≠der participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y pr√°ctico. El l√≠der participativo cultiva la __toma de decisiones__ de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez m√°s √ļtiles y maduras; impuls√°ndolos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir m√°s responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un l√≠der que apoya en el colectivo y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.


L√≠der aut√≥crata: este l√≠der establece una rigurosa organizaci√≥n del grupo, una disciplina severa, distribuye con precisi√≥n los deberes entre los miembros del grupo, no atiende la opini√≥n del, no organiza debates, hace llegar al grupo s√≥lo una parte insignificante de la informaci√≥n de que se dispone, impone su opini√≥n, reconoce s√≥lo √≥rdenes, asumiendo toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisi√≥n y la gu√≠a se centralizan en el l√≠der; de esta manera se puede considerar que solamente √©l es competente y capaz de tomar decisiones importantes. El aut√≥crata observa los niveles de desempe√Īo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
L√≠der liberal o an√°rquico: es el menos eficaz en el estilo de dirigir y se inmiscuye menos que cualquier otro l√≠der en la actividad del grupo, dirige seg√ļn el principio de hagan lo que quieran y como quieran. No presenta exigencias, no insiste, acepta todas las propuestas de los miembros grupo, evitar enfrentamientos y conflictos. El grupo pr√°cticamente no esta organizado, los deberes fusi√≥nales en el mismo se distribuyen ca√≥tica y espont√°neamente. Tal convivencia la direcci√≥n del grupo conduce a un bajo resultado de la actividad del grupo.
Muchas personas son l√≠deres, les gusta la atenci√≥n, quieren decidir la mayor parte del tiempo y les gusta sentirse admirados por su p√ļblico y el resto de sus compa√Īeros, pero desafortunadamente no todos pueden ser l√≠deres, existen personas que al no poder brindar acciones positivas deciden darse a notar haciendo cosas negativas y pronto descubren que algunos jugadores los siguen y eso se vuelve muy pronto un problema, porque cuando vienen las reprimendas los que empezaron todo se escabullen con un ‚Äúyo no hice nada‚ÄĚ y casi siempre dejan a los dem√°s en serios problemas.
Por lo que el D.T. tiene que tener bien claro ante que situación y tipos de líderes se encuentra, a fin de cuentas, en el proceso de la actividad competitiva de muchos deportes la posibilidad que tienen los entrenadores de dirigir al colectivo no es tan grande, porque durante las competiciones el entrenador se encuentra fuera del campo o terreno de juego. Por lo que la posición del líder aumenta sus potencialidades de participar en el control de la actividad del equipo; el conocimiento y su capacidad para diferenciar una vez más entre negativo o positivo, puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
El líder positivo
Como regla general la solución de conflictos favorecen el papel del líder, el mismo constituye un paso hacia el progreso y la transformación del grupo, ya que lleva a pensar, idear y resolver en conjunto los problemas.
El liderazgo es un indicio atributivo de un grupo de personas en una actividad determinada. El sujeto de los procesos de liderazgo puede ser un l√≠der positivo que encarne todas las atribuciones de autoridad en una sola persona, entonces se trata de un deportista concreto en el equipo que desempe√Īa el papel de l√≠der. Tambi√©n puede intervenir como l√≠der positivo un sujeto colectivo, entonces la autoridad y todas sus atribuciones se concentran en el grupo de deportistas que desempe√Īan el papel de l√≠der. La pr√°ctica demuestra que con bastante frecuencia, en un equipo deportivo el papel, por ejemplo de l√≠der positivo lo desempe√Īan dos o tres personas.
Cada uno dentro de sus espacios de juego, pero todos en función del contenido de la actividad deportiva, el tipo y la complejidad de las tareas a resolver.
Este tipo de líder generalmente se convierte en aliado del entrenador sobre todo en la labor educativa, lo que es de particular importancia en los equipos de categorías inferiores (infantiles y juveniles). En los equipos de primera es inapreciable su ayuda en la prevención de los distintos conflictos interpersonales, en la organización del ocio y en la realización de actividades sociales.
El l√≠der positivo es un hecho real en cualquier equipo deportivo, aunque en ocasiones existe el efecto bumerang p√ļes estos atletas elevan su ego a un punto que pasan de positivo a negativo, por lo que el papel del D.T en ese sentido se hace muy importante; La responsabilidad debe ser personal, o de lo contrario nace la irresponsabilidad.
El líder negativo
Las implicaciones dentro del liderazgo se hacen m√ļltiples al igual que sus responsabilidades; para los deportes colectivos se hace muy significativo el hecho de tener atletas con esta vocaci√≥n.
En la revisi√≥n bibliogr√°fica realizada sobre el tema, queda claro, que el liderazgo se ense√Īa, es educable al individuo, va en la mezcla de esa lista de elementos intangibles que conforman la personalidad, como uno de los principales valores del ser humano y de los que se forman a lo largo de su vida. Independientemente de estar convencido de los argumentos reflejados tanto en los anteriores ep√≠grafes como en el p√°rrafo anterior son ideales, no todo es bueno.
Como ya planteamos los conflictos son la base del desarrollo, pero a veces conducen hasta el punto de no retorno, la indisciplina táctica de un jugador o de varios de ellos puede llevar a un equipo a la derrota y si este papel es asumido por el líder entonces pasa de positivo a negativo, con serias implicaciones morales y deportivas; por lo que la capacidad de infundir disciplina y ejercer la autoridad como director técnico se hacen imprescindibles.
El líder no debe olvidarse ni un instante de su condición. Los hechos siempre serán fundamentales y en ese sentido no se puede perder la conciencia ni la visibilidad de un permanente trabajo en equipo, el cual, de no hacerse tiene repercusiones masivas no solo para el equipo deportivo o el cuerpo de dirección sino que van más allá, pueden transcurrir en el tiempo y crear un precedente negativo entre el equipo y sus seguidores.


LIDERAZGO

Qué es liderazgo?


El liderazgo es uno de los temas que, en el √°mbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, art√≠culos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos l√≠deres, y con la estructura y caracter√≠sticas de las organizaciones en las que estos se desempe√Īan y desarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenómenos menos entendidos.

Como definici√≥n, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direcci√≥n e influenciar y alinear a los dem√°s hacia un mismo fin, motiv√°ndolos y comprometi√©ndolos hacia la acci√≥n y haci√©ndolos responsables por su desempe√Īo.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (los líderes nacen o se hacen?), entre otros.

Liderazgo 2.0. El modelo "Care to Dare"

El liderazgo del siglo XXI debe ser un liderazgo radicalmente diferente al que estamos acostumbrados hasta ahora. El modelo de empresa, el modelo de negocio y el modelo de la gestión del talento implica necesariamente una revisión del concepto de líder y del liderazgo. En tal sentido, Ted Logan, nos obliga a replantear el liderazgo que se ejerce sobre los diferentes grupos, a partir de como los seres humanos nos agrupamos y nos ensamblamos como sociedad, tal como reflexiona en la siguiente presentación TED
http://www.ted.com/talks/lang/es/david_logan_on_tribal_leadership.html

Si a esto le sumamos la aparición de la Organización 2.0 como modelo de empresa para este siglo, el liderazgo no puede esperar más tiempo a asumir estos cambios.

Una nueva e interesante definición del liderazgo 2.0 es la que nos da George Kohlrieser quien nos explica como el líder de esta nueva organización tiene la obligación de ir un paso más allá. Ya no se trata sólo de preocuparse por tus empleados utilizando la inteligencia emocional, se hace ahora necesario también desafiar, retar, cuidar a tus empleados.

Antes de preocuparnos por nuestros empleados debemos cuidarlos; casi todos los empleados y casi todas las personas en principio tenemos una desconfianza hacia la "preocupación" de los demás, y en especial de los líderes por nosotros. La forma de acabar con esta desconfianza y bajar ese nivel de "prevención" y esa sensación de estar a la defensiva en la que estamos todos al principio es sentirte cuidado
Sentirte cuidado te da confianza, te hace creer en las posibilidades de crear cosas juntos, de sentir al líder como una más y de aceptar lo que el autor llama "jugar para ganar" y asumir riesgos juntos.

Muchos empleados tienen un enorme miedo a intentar cosas por el temor al fracaso, por la sensaci√≥n de que mi jefe o mi l√≠der va a pensar que no valgo o que soy poco competente. La √ļnica forma de vencer este miedo a intentar, es tener la confianza de lo que el autor llama "un l√≠der de base segura" Un l√≠der de base segura da sensaci√≥n de protecci√≥n, de consuelo, de conexi√≥n, es capaz de inspirar; de esta forma nos sentimos con ganas de asumir riesgos porque sabes que no est√°s solo, el l√≠der est√° contigo.
La mejor manera de afrontar el miedo a los cambios es tener la sensación de seguridad; seguridad en que no va a pasar nada si me equivoco, o si intento o si innovo. Los seres humanos nos resistimos realmente al miedo a los cambios, no a los cambios en si.
Una estadística real y terrible indica que el 80% de los empleados en EEUU no confían en sus jefes. Así es muy difícil que una organización acepte y se amolde a los cambios, y es muy difícil también que cualquier empleado pueda crecer profesionalmente.

Otra estadística nos dice que el 80 % de las personas tienen el cerebro programado para "no perder". Por lo tanto son personas y empleados que jamás van a asumir riesgos, no van a convertirse en profesionales de alto rendimiento a no ser que tengan detrás un líder que los "cuide", a no ser que tengan detrás un "líder de base segura".

Un líder de base segura, tiene que transmitir calma, tiene que ser capaz de crear el clima adecuado para que sus empleados puedan expresarse y actuar con libertad y sin miedo. Tiene que ser capaz de comprender y manejar las motivaciones de sus empleados, las intrínsecas y las extrínsecas.

Algo también muy importante de estos líderes de base segura, es que son cazadores y desarrolladores de talento, del talento de sus empleados, así estos son capaces de asumir riesgos, son capaces de jugar a ganar, y si fallan, saben que detrás tienen a su líder.
Este nuevo liderazgo, estos nuevos l√≠deres necesarios para las nuevas organizaciones 2.0 deben ser estos "l√≠deres de base segura", l√≠deres que son capaces de crear conexiones con sus empleados, son capaces de ense√Īar a sus empleados a asumir riesgos sin el temor al fracaso, son capaces de involucrar a sus empleados en los retos y desaf√≠os de este nuevo modelo de organizaci√≥n y de negocio.
Como decía antes, la resistencia del ser humano no es a los cambios, es al miedo a los cambios, a lo desconocido. Estos miedos son menores e incluso desaparecen si tenemos detrás de nosotros a un líder que nos transmita confianza y nos de seguridad a la hora de asumir los riesgos necesarios para adaptarnos a esos cambios.
Necesitamos l√≠deres que "cuiden" a sus empleados, y cuidar no tiene porque llevar impl√≠cita esa acepci√≥n tan negativa que queremos darle en ocasiones de ser blando o no saber afrontar los problemas ni desarrollar a sus empleados, todo lo contrario, implica ense√Īarles a asumir riesgos a tomar decisiones a crear a inventar pero sin miedo a fracasar, es decir que aprendan a "jugar a ganar". Estos nuevos l√≠deres tiene que ser capaces de "reprogramar" el cerebro de sus empleados y transformar ese cerebro programado para "no perder" en un cerebro programado para jugar a ganar.


Estilos de Liderazgos:



Estilos de liderazgo hay muchos, pero estilos de liderazgo que tengan éxito no tantos.

A continuación se presentarán los tres estilos de liderazgo que más éxito tienen en las organizaciones, y es por ello que son los 3 estilos de liderazgo más comunes que podemos encontrar.

  • 1. L√≠der autoritario: el l√≠der fija las directrices sin participaci√≥n del grupo. El l√≠der concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo √ļnico que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el l√≠der.

  • 2. L√≠der democr√°tico: las directrices son debatidas por el grupo y decididas por √©ste con el est√≠mulo y apoyo del l√≠der. Se basa en la colaboraci√≥n y participaci√≥n de todos los miembros del grupo. El l√≠der y los subordinados act√ļan como una unidad.

  • 3. L√≠der liberal o l√≠der Laissez Faire: laiseez faire es una expresi√≥n francesa que significa dejen hacer o dejen pasar. De ah√≠, que este estilo de liderazgo se caracterice por una libertad completa por parte del grupo en las decisiones y una participaci√≥n m√≠nima del l√≠der. El l√≠der no ejerce su funci√≥n, no se responsabiliza del grupo y deja a √©ste a su propia iniciativa.

El psicólogo Kurt Lewin, durante sus investigaciones sobre el liderazgo durante la Segunda Guerra Mundial, fue quien destacó estos tres estilos de liderazgo que a día de hoy siguen siendo los más habituales en el mundo de las organizaciones. A pesar de que los estudios afirman que el liderazgo democrático es el mejor, el liderazgo autocrático o autoritario y el liderazgo liberal son todavía dos grandes estilos muy presentes en multitud de empresas y organizaciones.

El siguiente video, nos detallaran los estilos de liderazgo y su aplicación oportuna











Algunos l√≠deres se arman de valor de manera aut√©ntica y con soluciones concretas pero otros s√≥lo quieren "Salvar su puesto" y todo lo que ello significa. √Čstos son los llamados "Manipuladores". Pretender explotar y utilizar a las personas como "Cosas" para llegar a su objetivo.
El siguiente link, brinda información acerca de este tipo de liderazgo:

Lider Motivador o Manipulador





Links de interes
http://www.degerencia.com/tema/liderazgo
http://coachingwithus.com/lider-manipulador-o-motivador-primera-parte/
http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/12/los-3-estilos-de-liderazgo-mas.html
http://www.redeshumanas20.com/2013/04/liderazgo-20-el-modelo-care-to-dare.html


LIDERAZGO EFECTIVO

Historia y principios b√°sicos de un buen liderazgo organizacional.